경찰인사 개선 제언

현장 역량 강화를 위한 人事 개선 제언

- 경정 이상 승진 T/O의 민생치안 현장 운영 -

Ⅰ. 들어가며 (도입 및 제언 요약)

최근 경기 수원 중부경찰서에서의 발생한 납치 살인사건은 경찰과 국민들에게 큰 충격을 주었다. 많은 문제점과 개선방안이 제언된 바 있었으나, 필자는 ‘현장 중심 人事’가 민생 치안 현장의 근본적 풍토 개선 대책이라고 제언한다.

즉, 현장 실무자 및 팀․과장 등 중간간부, 그리고 경찰서장 등 지휘관의 적극성․책임성 배양을 위해, 경정(경감에서 승진)부터 경무관(총경에서 승진)까지 승진자의 배출은 오로지 민생치안을 다루는 경찰서 중심으로 이루어져야 한다.

Ⅱ. 수원 납치살인 사건(오원춘 사건)으로 통해 본 문제점

1. 문제 원인 - 관리 계층의 지휘 풍토를 중심으로

 해당 사건에 있어, 핸드폰 위치추적시스템의 불비, 야간 주거 수색의 어려움을 토로할 수도 있지만, 필자는 지방청 112지령 센터의 소극적 대응, 판단력 부족, 그리고 그 후 단계적으로 이어진 관리체제의 미숙함이 원인이라고 봤다.

즉 112지령 센터 반장(경위~경감급) 및 경찰서 형사팀장-형사과장, 경찰서 상황실장(과장급) 등이 실무자들 사이에서 미온적으로 유통되고 있는 정보흐름에 적극적으로 개입하고 조치하지 못한 것(또는 하지 않은 것)이 이번 사안의 핵심이라고 본다.

즉, 각 단계별로, 팀․과장․관서장이 적극적으로 개입했다면 어땠을까? 그들(팀․과․관서장들)이 적극적으로 개입, 조정, 결정할 것이라는 신뢰가 있었다면, 과연 실무자들이 구체적이고 명확한 보고 및 논의, 조치 요구(또는 ‘과장이 빨리 결정을 해달라’는 式의 요구)를 꺼려하고 자신들끼리 ‘최소한의 조치’만으로 억제하며, ‘여느 때처럼 별 거 아니기만’을 기원했을까?

필자가 계량적으로 측정하지 못하더라도, 현장에서 발생하는 많은 실패사례의 핵심은 팀․과장 등 계층과 관서장의 소극성과 모호한 대응이 큰 원인이라고 생각한다.

2. 현장 관리자의 소극적 태도에 대한 원인

사람은 기질상 일반적으로 '안이하고 쉬운 영역에 머물면서 쉽고 책임없는 역할'에 머무르고 싶어하고, 이를 제어하고 극복하고자 ‘인센티브’ 및 ‘성취동기’ 등 조직 관리가 필요하다.

그러나, 관리계층(경감 이상)에 대한 일반적 동기 부여가 ‘승진’이 되기 쉽고, 그런 측면에서 살펴보면 다음과 같은 문제점이 있다.

(1) 열정적이고 유능한 관리자가 현장에서 승부를 거는가?

자기 개발․발전 욕구가 충만한 관리자들이 과연 첨예한 민생치안 현장에서 승부를 걸고 있는가? 필자를 비롯, 상당수 경력자들이 여기에 대해 자신있게 대답할 수 없다.

 자기 발전 의욕이 충만한 사람들이 현장 직무에 만족하고 자신의 역량을 배양하고 또 자기 의욕을 재환류하기 보다, 지방청, 경찰청 기획부서로 옮겨가는 사례가 더 많다.

 즉 “승부를 걸려면, 지방청․본청에서”라는 인식이 일반적이다. 지방청․본청은 승진을 결정하는 인사권자와 가까이 있다는 유리함은 물론, 자칫 혹독한 문책이 뒤따르는 첨예한 치안 현장에서 멀리 떨어져 있다는 점에서 안전하기조차 하다. 이같은 풍토는 매우 불합리함에도 왜곡은 고착되어 가는 경향이 있다

(2) 승진을 기다리는 관리자들에게 현장근무란?

 물론, 현장에서 일하다가 지방청, 경찰청으로 전입하는 현 체제가 현장 역량 약화로 바로 이어지는 것은 아니다. 

  현장에서 법령, 제도 등의 운영실태를 깊이있게 학습하고, 재검토할 계기가 되어 지방청/경찰청에 전입하여 현장에서 학습된 역량, 시야, 경험으로 기획에 도움을 줄 수 도 있다.

 그런데 현장에서 학습된 식견과 의욕이 기획부서에서 발휘되려면, 충분한 기간동안 숙성되어야 한다. 하지만, 최근 과연 그런 풍토인가에 대해 필자는 다소 회의적이다.

 과거, 지방청․경찰청에서 승진해서 전출한 관리자는 통상 현장에서 3~5년 가량 근무하다가 다시 재전입하는 경향이 많았다. 그러나 그 주기는 평균적으로  짧아지고 있다.  즉 승진 전출이후 현장에서 1～3년 가량 머물다가 지방청․경찰청 전입하고, ‘일단 들어가고 봐야한다’는 경향이 다수가 된 것이다.

 이런 분위기에서 그들에게 경찰서 등 민생치안 현장은, ‘쉬었다 가는 곳’으로 받아들여지기 쉽다. 

 즉 그들은 ‘별로 매진하지 않고 쉬거나’, ‘자신이 제대로 모르는(본청․지방청에만 있었기에) 일을 조금씩 배우는’ 등 한 명 몫의 관리자 역할을 못하다가, 시기가 되어, 다시 떠나는 ‘기러기 간부’의 모습에서 쉬 벗어날 수 없다.

그런 풍토에서, 쉬었다가 떠날 근무자들 중에는 ‘현장에서 더 열심히, 더 의욕적으로 일하며, 역할을 하겠다’는 사람을 찾기 어렵다. 

 반면 승진하려면 경찰청/지방청으로 가야할 텐데, 일정 기간이 지나버려 기회를 놓친(지방청․경찰청 전입 기회를 놓친) 근무자들에게 ‘언제나 근무 의욕을 충만하게 갖고 현장을 지휘하라’고 바라는 것도 공정치 못하다.

그렇기에 필자는 ‘현장 풍토를 일신하기 위해서는 지방청/경찰청 인사 시스템을 개선하는 것이 핵심이다’라고 제언한다.

Ⅲ. 개선 방안

1.‘승진은 민생치안 부서에서’를 원칙으로 개정

민생치안의 관리 역할을 하는 중추 계급인 경정~경무관까지 승진(즉 현 계급 경감~총경급을 대상으로)은 민생치안 현장에서만 배출하도록 해야 한다.  그러기 위해 단순한 구호가 아니라, 인사운영규칙을 개정해야 한다.

민생치안 현장의 개념을 엄격히 적용하여, 신고를 접수받고 사건을 수사하는 부서로 축소하여 현실적으로 ‘생활안전/수사부서로 한정’시켜야 한다.

즉 지방청․본청은 당연히 제외되며, 경찰서라도 하더라도 직접 사건을 취급하지 않는 정보․경무 등 부서는 제외하는 것이 타당하다.

2. 기획부서 근무자에게는 보직 인센티브를 부여

물론, 유능한 사람이 기획 부서 등 (지방청․본청 및 경찰서 단위에서도 민생치안 예외부서)에 오지 않는다고 우려할 수도 있다. 하지만, 이는 반대로 말하면 '민생치안 부서에 가장 우수한 인력을 유치해야 한다'는 명제에 스스로 충실하지 못했다고 자인하는 논거 아니겠는가?

한편, 그렇더라도 '기획부서에 올 사람이 없다'고 단정할 수도 없다.   ‘넓은 시야, 변화에 기여하고픈 선의(善意)를 가지고 있는 이’들이 지원할 기회는 넓어지고, 오히려, ‘업무의욕보다는 잿밥에 욕심많은’ 쭉정이가 걸러질 계기가 될 수도 있다.

그런 기획부서 지원자들에게 일정 기간이 경과하면, 현재와 같이 ‘승진에의 우선권’이 아니라 가장 근무를 희망하는 민생치안 관서/부서로 인사 인센티브를 부여하는 것이 훨씬 정당하다. 

 즉 해당 기획부서에서 바로 승진되는 것이 아니라, 그동안의 노력에 대한 보상으로 가장 높이 평가받는(바쁘고 첨예한) 민생치안 부서로 발령받아 그곳에서 승진되는 것이 올바른 인사 운영일 것이다.

3. 민생치안 현장 승진 체제의 부수적 기대효과

이런 인사 형태가 정착되면, 다음과 같은 형태를 기대해볼 수 있다. 

 첫째, 가장 열정적이고 유능한 인재는 현장을 중심으로 자신의 직업 경로를 설계하게 된다. 즉, 현재 중시되는 ‘언제부터 언제까지는 지방청․본청 기획부서에 가야 한다’는 식이 아니라, 순수하게 현장 중심으로 경로를 모색하며 전문성을 배양할 수 있다.

 둘째, 의사결정체제에게서 현장-기획부서간 발언권의 균형을 찾을 수 있다. 현재 ‘실제 일을 할 현장’과 ‘일에 대한 직접적 책임은 없으면서도 설계 권한을 갖고 있는 기획부서’간 힘의 역전이 심각하다. 하지만, 인사체제가 개선되면 ‘어차피 돌아갈 곳(기획부서 근무자의 입장에서 현장을 볼때)’, ‘어차피 이곳으로 나올 사람(현장 근무부서에서 볼때 기획부서 근무자를 볼때)’이라는 상호 역할 인식을 전제로, 지금보다 합리적인 의사소통과 정책 결정이 가능하다.

4. 해당 인사시책의 적용 필요성 재강조 및 현실적 도입

 언제나 인사(人事)문제만큼 첨예한 정책이 없다. 위 정책 도입은 쉽지 않다. 

 그러나, ‘현장 근무주기’가 계속 짧아지는 실태에서, 현장에 대한 무책임과 몰이해가 심해지면, '미숙한 현장대응으로 경찰 신뢰 추락'이라고 비판받는 사례의 근본 원인은 해결이 어렵다

 진지한 성찰을 통해, 열정있는 경찰관이  민생치안 현장과 멀어지고, 그것이 자기에게 합리적이다(외면할수록 자신에게 득이 된다는 ‘합리성’특면에서)하는 것이 바람직하다는, 악순환을 잘라줬으면 한다.

 현실적인 저항이 우려된다면, ‘시행시기를 조정’하는 것을 해법(解法)일 것이다.  즉, 본 제안을 입안할 시점의 경찰청/지방청 근무자의 이해관계에 저촉되지 않도록 규칙의 시행일을 장래 시점으로 잡는다면 (예컨대 규칙 개정으로 부터 5년 후 시행) 현실적 반발도 다소 줄어들 것이다.

Ⅳ. 맺으며-통합계층으로 역할 재정립

필자는 경감 이상 계층에 대해, ‘중간관리자’라는 명칭은 다소 모호하지 않나 생각한다. 치안행정은 ‘중간’이라는 단계도 모호하고, ‘관리’라는 역할도 마땅치 않다 필자는 경감이상의 역할은 실무자의 역할을 개인․부서․관서의 단위를 망라하여 ‘통합’하면서 최대의 성과를 거양시키는 ‘통합계층’이라고 생각한다. 

본 인사 개선 제안이 경감이상 경찰관들의 민생치안 통합계층으로서 역할 재정립에 다소나마 고민의 계기가 되었으면 한다.

<각주 등이 포함된 한글파일은 첨부물을 참조하시길>